MEMBER

—— 企业成员 ——


几十年来,公司延长经营链条,向经营的前端、后端发展,组建了多个子公司


形成了从中药材种植到药品销售为一体的经营格局。好护士一直努力为人们提供更好、更优质的服务。


STEP 1

挑战困难企业起死回生

郑继宇


1963年4月出生,辽宁桓仁人。中共党员。1984年毕业于本溪电子工业学校。现任辽宁省桓仁药业有限责任公司总经理。主要业绩:从事领导工作多阵,政治原则性强,善于从大局出发,注重统揽全局,把握方向,工作有思路,有条理,并能逐一圆满地实施;具有丰富的领导和管理经验,特别是在运用民主集中制原则,运转领导班子,团结同志等方面,具有较高的领导艺术水平;善于结合具体工作搞研究,利用理论指导实践,并在工作中积累了比较丰富的领导经验;以加速经济建设为目的,不遗余力地促进本地经济发展和本单位各项工作;由于业绩突出,贡献颇大,多次受到上级的表彰。

ZHENGJIYU

STEP 2

找到问题并解决

STEP 3

全新整合 重新出发

STEP 4

改制重组 初见成效

STEP 5

发展现在 畅想未来

LEADERSHIP

—— 企业领导 ——


原桓仁中药厂是一个有近千名职工的国有企业,曾经有过辉煌的历史,由于管理体制多次变更等种种原因,企业几经波折,陷入发展的困境。到1999年6月,企业生产已处于半停滞状态,企业负债8610万元,资产负债率为122%,欠税968万元,亏损333万元,濒临破产倒闭。

上任伊始,郑继宇通过深入细致的调查研究,摸清了企业面临的根本问题:一是人员思想混乱,矛盾错综复杂,问题纠缠不清;二是销售人员长期拖欠、占用货款问题突出,严重影响生产资金周转;三是市场上假冒本厂的产品太多,严重损害企业的形象和声誉;四是体制机制上的弊端造成的"大锅饭"、"铁饭碗"等问题严重束缚企业的发展。找到了"症结"所在,他采取了一系列振兴企业的措施。

建设一个坚强有力、团结进取的领导班子,是解决一切问题的核心和关键。在郑继宇的请求下,桓仁满族自治县县委、县政府重新调整组建了厂领导班子。他带领新班子成员分兵把口,明责授权,逐一解决存在的问题。

整顿销售队伍。郑继宇采取强有力的管理和法制等手段,重点解决销售人员长期拖欠占用货款、严重影响生产资金周转问题,处分、解聘、开除违纪违规销售人员30多人,其中追究刑事责任9人,占原厂销售人员的近一半,清回占欠货款1000多万元。重新组建销售公司,招聘培训销售人员,改革销售管理体制和制度,变"销售大包干"为"计划预算管理",强化约束机制和激励机制,建设高素质的销售队伍。整顿市场秩序。郑继宇带领有关人员南征北战,不辞辛苦,严厉打击假冒本厂产品、损害企业形象和声誉的行为。到1999年底,企业实现产值1553万元,比1999年6月接手时增长67%,销售收入1452万元,比1999年6月接手时增长332%,上缴税金121万元,迈出了起死回生的一步。


体制机制上的弊端所造成的冗员过多、劳动生产率低下、管理落后等问题是束缚企业发展的根本症结所在。为消除职工对改制的顾虑,统一对企业改制重要性和必要性的认识,郑继宇带领班子成员逐个车间召开会议,与职工进行面对面的讨论、谈心,回答职工提出的问题,做耐心细致的思想工作。经过两个多月的艰苦细致工作,终于取得了绝大多数职工的支持。改制方案经全体职工大会讨论通过,并得到县委、县政府的批准。1999年12月1日,国有控股51%、高层管理人员和员工控股49%的辽宁省桓仁药业有限责任公司正式组建,标志着企业进入了一个崭新的发展阶段。挑战风险为企业发展积蓄力量

新公司组建以后,继续在原中药厂厂址运营,暴露出束缚企业发展的种种弊端:场地面积窄小,发展受到限制;设备陈旧落后,技术改造跟不上。为了企业的长远发展,郑继宇提出将公司搬迁至浑江北岸原桓仁第二制药厂(该厂隶属桓仁中药厂,组建公司时以国有股净资产形式划归新公司)厂址。

但是,这个建议却遇到了很大阻力,公司董事会几次讨论都没有通过。郑继宇坚信,搬迁后企业发展的机遇要大于风险,成功的概率高于失败。他一方面不厌其烦地反复向大家讲解搬迁的好处,一方面向县委、县政府请求支持。县委、县政府在了解情况后,表示支持郑继宇的搬迁计划,并答应借款300万元支持搬迁。郑继宇随即召开董事会,以国有股出资代表人、个人股大股东和董事长的身份力排众议,拍板决定实施企业搬迁。新厂区占地面积20.3万平方米,扩大了3.12倍;建筑面积4.1万平方米,扩大了2.73倍,给企业提供了广阔的发展空间。


在实施搬迁的同时,郑继宇决定同步实施园区建设、技术改造和GMP认证三大工程,以提高企业的生产技术水平和管理水平。GMP认证是国际标准的"药品生产质量管理规范",由国家药品监督管理局组织检查验收,标准很高。通过GMP认证,企业在市场上的竞争力将会大大增强,从而获得新的发展机遇。在资金严重短缺的情况下,郑继宇通过各级党委和政府的大力支持,争取到省技术改造资金1500万元、银行贷款500万元,保证了认证工作的资金投入。2001年10月25日,桓仁药业有限责任公司通过了国家GMP认证检查团验收,成为我省第一家通过GMP认证的中药制药企业;2002年,通过了国家药监局药品包装用材料和容器SDA注册认证;2003年,通过了国家药监局药材种植GAP标准认证、ISO9001国际质量体系认证,为企业的快速发展奠定了坚实的基础。挑战自我求索企业治本之策。


企业第一次转制以后,经过一年的运行,体制机制与现代企业制度和市场经济不相适应的弊端再次凸现出来:产权不明晰,企业缺乏自主权;债务链沉重,发展资金严重短缺;用人机制、激励机制和分配制度不活,人才匮乏,管理人员积极性难以发挥;员工责任心不强,宗派主义、裙带关系逐渐滋生。这些问题再次成为束缚企业发展的桎梏。面对新的问题,郑继宇感到,惟有深化改革,才是治本之策。

2000年12月,《桓仁药业有限责任公司进一步深化改制重组的方案》得到县委、县政府的批准。2002年3月,在县委、县政府的领导下,企业严格依照法律的规定实施第二次转制,经过依法评估、审计和产权交易,置换国有产权、职工身份,组建了股份有限公司。

2003年1月6日,完全民营的辽宁桓仁药业股份有限公司正式成立,新的体制使企业焕发出了强大生机和活力。截至2003年底,桓仁药业的综合经济指标在全省中药制药行业排名第一位。

在企业完成第一次转制后,郑继宇着手谋划资本扩张战略,整合县域医药资源,拓展中药产业链,寻求有实力的合作伙伴,构筑集团化企业框架,基本形成了集药材种植、中药饮片加工、中成药制造、药用包装、药品经营、新药研发为一体的产业系统。



郑继宇把企业远期发展目标定位在到2005年跻身于中国中药工业企业50强,2010年进入20强,制定了2003年至2007年的五年规划和2003年至2012年的十年规划。为实现既定目标,他抓住国家实施振兴东北地区等老工业基地战略这一历史机遇,制定了总投资额为5.9亿元、时间跨度为2003年至2006年的《中药产业现代化系统工程项目》,并报经国家发展和改革委员会批准立项。2003年首期工程投资6000万元,得到国家3500万元3年期无偿贴息支持。目前已完成新购土地8.3万平方米和管网改造工程,新建动力车间已投入使用,固体制剂车间正在施工中。但是,这么大的工程项目是企业现有实力难以独立完成的。于是,他再次把目光聚集到寻求战略合作伙伴上。经过多方考察、论证、洽谈,桓仁药业与上海实业控股有限公司达成合资合作协议,采取"增量进入、存量转让"的方式,由上海实业控股有限公司出资8500万元,与桓仁药业组建合资企业,外资方控股70%,更名为辽宁好护士药业(集团)有限责任公司,进一步壮大了企业的发展实力。

随着郑继宇的成长和企业的壮大,他走出了挑战人生、超越自我、甘于奉献的路程。每当企业发展与个人前途、企业的利益与个人利益发生矛盾面临抉择时,他总是以企业发展的大局为重,以企业长远利益和员工的根本利益为重。在接收中药厂时,郑继宇的"仕途"正处于顺达时,他也曾担心搞不好会把自己的政治生命和事业前途"砸"在这里,但他还是选择了挑战。在企业第二次转制时,按照《公司法》的规定,作为股份有限公司的发起人,他必须辞去公职。这时,他面对的是放弃自己几年来呕心沥血为之奋斗、刚刚走上振兴之路的企业,还是回县政府机关重返"仕途",面对人生的抉择,郑继宇选择了辞"官"为民,决定将企业振兴之路走到底。与上海实业集团合资合作,对郑继宇又是一次重大考验。由于外资方的绝对控股,郑继宇的身份、地位发生了重大变化,由董事长变成了总经理,由"老板"变成了"打工仔"。为了企业的长远发展,为了员工的根本利益,郑继宇积极争取战略投资合作,不惜牺牲自己的现实利益,甘愿降低自己的权力、地位和身份,这是一般人难以想象和接受的。郑继宇考虑的是,企业家的责任,就是不断使企业做强做大,造福员工,回报社会;而作为一名共产党员,为人民谋利益,就不能计较个人的利害得失。在企业的发展过程中,郑继宇看到的不是个人的利益得失和权位变化,而是企业新的发展空间,是创造辉煌业绩的新领域。



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